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之了名师高红瑞 《财务管理》速通核心点（第二场）
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马勇
中山大学审计学学士，曾于云南财经大学会计学院任教12年，拥有10年大型集团财务管理经验。自上世纪90年代开始从事会计职称及注册会计师培训，教龄30年，是一位兼具教学经验、工作经验且对考试研究颇深的老师。授课生动风趣，通俗易懂，条理清晰，被评为“之了课堂最丰富、最有魅力老师”，之了学生好评率高达99%
陈娣
名校教授，南京大学金融学硕士，注册会计师，上市公司独立董事。20余年注会教龄，实务经验和考试辅导经验丰富，深谙命题规律。学员口中的“无公式娣造者”。
苏苏
中国人民大学会计学博士，注册会计师、税务师、注册资产评估师。深耕财会培训20+年，具备丰富的线上、线下教学经验，了解考生学习痛点并擅于帮助考生归纳总结各阶段的学习方法， 授课逻辑清晰，直击要点，案例教学，化繁为简，循循善诱，学以致用。深受广大学员喜爱。
戚纯生
注册会计师。深耕财会教学30余年，有雄厚的理论研究功底和丰富的实务经验，让学员在轻松的课堂氛围中掌握知识点的核心原理，他教会计“不用记分录”，他教财管“不用背公式”。戚老师的课有醍醐灌顶、重剑无锋之感。他深谙命题规律，凭借高命中率的押题，被学员称为“戚大神”。
谢明芬
会计师、税务师。财会专业出身，专业功底深厚，有10年初、中级会计职称授课经验。课时短、考点把控精准，课程紧贴考试方向，应试性强。课堂生动，善于通过生活中的案例讲解会计知识。逻辑清晰，解题技巧多，循循善诱，零基础备考学员的首选。多年来初级会计职称平均通过率高达95.2%！
高红瑞
注册会计师、 税务师、会计师。曾任上市公司财务总监，从事会计教学10余年，具备丰富的实务经验和教学经验。善于用实例讲解专业知识，便于学员理解。课程通俗易懂，逻辑性强，风趣幽默，充满激情。独家“咆哮式教学”帮助学员专注课堂，不打瞌睡，高效学习，深受广大学员喜爱。
周周
税务师、会计师。专注财会教学10余年，考试重难点把握准确，深知命题规律。课程幽默风趣，“故事法”“口诀联想记忆法”深受学员喜爱。秉持“理解万岁、拒绝死背”的教学理念，让学员知其然，更知其所以然 。
吴雅玲
会计、教育学双学位。专注财会培训10余年，授课风格“好玩、好懂、好会”，紧抓学员注意力；笑点、重点、难点轮番“轰炸”，带你突破考试难题。自创“花式学习法”带你快速理解分录。听着雅玲课，考点全攻克；跟着雅玲走，证书全到手。
甜甜
会计学专业，税审达人，专注财会培训近10年。课程幽默风趣，循序善诱、深入浅出，独创《甜甜说》通关秘籍，用独特的记忆口诀和连贯的解题思路，帮助同学们打破考点魔咒，用思维导图的形式来磨耳朵、记考点，备考事半功倍！深受广大学员喜爱。
尚志中
注册会计师（1年过6科）、税务师、会计师、ACCA、法律职业资格证，在职期间高效拿下多本高含金量证书。曾任职国际四大会计师事务所，积累多年审计实务经验；同时深耕财会实务领域多年，兼具丰富财会授课经验，精准把握考点核心，帮助学员 “吃透原理、搭建体系、熟练解题”。深受广大学员喜爱。
刘琪
西南交通大学博士，知名高校任教。注册会计师、税务师、执业律师、一级注册建造师。课程幽默风趣，擅长总结归纳和案例教学。独创“脱口秀”式教学，“大白话”讲解法条、税理，打造记得住段子、学得会知识的精品课程，让考生学习、娱乐、成长三不误。因极具个性化人格魅力为广大学员所喜爱。
魏梅洁
专注税务领域实操与教学10余年，授课风格简洁干练、条理清晰、干货十足。深耕真题十余年，从七个维度系统提炼出“增值税7步解题法”，以及结合税会差异总结出“企业所得税T型账户法”，直击税法综合题核心难点。独创【历历再考】【念念不忘】【练练提升】三阶训练体系，分别聚焦高频考点锁定、核心知识强化与解题能力跃升，全方位破解税法“碎、繁、难”痛点，已助力数万名学员高效通关，广受学员信赖与好评。
王霞
毕业于中国人民大学。深耕财税实务及教学领域20余年，理论及实操功底深厚。善于从立法角度分析法条，逻辑清晰，理论联系实际。通过【王牌总结】【王牌习题】【王牌问答】三个板块帮助学员高效备考。深受广大学员喜爱。
张恒超
注册会计师。毕业于四川大学，曾就职于世界500强企业，多年财务管理及财税咨询经验。 专注初级、中级、注会教学近10年。课程风格高效、应试、轻松。擅长原理讲解、重视习题带练，立足于“理解”，着手于“运用”。对真题套路了如指掌，带领学员实现从“猎物”到“猎手”的蜕变，被誉为“审计坑王”。
杨小柒
财会专业出身，专注初级、中级职称培训近10年，深知会计职称考试的重点、难点，对考试高频考点把控力强。善于结合生活中的案例讲解专业知识，通过思维导图将繁杂的知识点结构化、简单化。在轻松快乐的课堂氛围中吃透知识点。
卢明月
会计师、CMA（美国注册管理会计师），财会科班出身。8年线下、 线上财会教学经验。讲解清晰透彻，擅长化繁为简，直击考点。独创“粮仓法”搞定坏账准备计提，带领学员快乐通过考试。
- 资料如下：依据资料一和资料二，简要分析尚佳所采用的发展战略的类型及途径。依据资料一和资料三，简要分析尚佳企业升级的类型。简要分析尚佳国际化经营的动因及国际化经营的主要方式。依据资料二，简要分析尚佳公司曾面临的分销风险。依据资料二，简要分析尚佳公司曾面临的人力资源风险。依据资料三，简要分析尚佳公司数智化转型的路径。依据资料三，简要分析尚佳公司数智化转型的保障措施。尚佳公司所采用的发展战略类型：①一体化战略。a.前向一体化战略。“1990年，丁某创办尚佳体育用品公司，从家庭作坊做起，直到成为贴牌加工代工厂。1995年，尚佳体育开始了自主品牌的建设之路”“2009年8月，尚佳收购了运动品牌Baipa的所有权及其1 500余门店”。b.后向一体化战略。“丁某一方面着手收购因外资品牌停止代工而失去客户的大小代工厂”“尚佳进一步收购了山东的多家原材料厂商，甚至并购了泰国橡胶厂商”。c.横向一体化战略。“2009年8月，尚佳收购了运动品牌Baipa的所有权及其1 500余家门店”。②密集型战略。a.市场渗透。“2001年，尚佳公司签约了香港某知名偶像并推出中国历史上第一款联名跑鞋——‘前沿1代’，帮助尚佳大幅提高了市场占有率”“这笔巨额营销让尚佳成为了……‘时尚运动’细分市场的开创者”“通过审慎分析国内运动品牌市场，尚佳确定以跑步鞋和综训鞋作为产品发展方向”“走‘农村包围城市’路线，牢牢盘踞二、三线城市以及更加下沉的市场”。b.市场开发。“尚佳定位于偏低端的大众体育市场，走‘农村包围城市’路线，牢牢盘踞二、三线城市以及更加下沉的市场”“1999年，尚佳公司重金聘请某偶像歌星为形象代言人，同时出资300万元投放广告。这笔巨额营销让尚佳成为了‘明星+广告’营销模式和‘时尚运动’细分市场的开创者”“2001年，尚佳公司签约了香港某知名偶像并推出中国历史上第一款联名跑鞋——‘前沿1代’”“2003年开始，尚佳签约了多位知名体育明星，进军‘运动时尚’产品线”“筹划品牌向上战略……尚佳一直有意拔高品牌定位”。c.产品开发。“2001年，尚佳公司签约了香港某知名偶像并推出中国历史上第一款联名跑鞋——‘前沿1代’”“2002年，尚佳趁热打铁推出‘前沿2代’跑鞋”“完成了由生产单一运动鞋扩展到全品类体育用品的转变，开始生产服装、帽袜、箱包，尚佳跑鞋也形成了六大产品系列，即竞速挑战系、速度系、缓震系、轻质系、支撑系和文化系”。③多元化战略。a.相关多元化。“2004年，尚佳正式推出运动服饰和尚佳童装，进一步开拓市场”“2007年……完成了由生产单一运动鞋扩展到全品类体育用品的转变，开始生产服装﹑帽袜﹑箱包”。b.非相关多元化。“此后，尚佳将总部搬迁至厦门并进军房地产产业，在厦门及晋江等城市相继开发了多个商场和住宅项目”。尚佳所采用的发展战略的途径：①外部发展（并购）。“丁某一方面着手收购因外资品牌停止代工而失去客户的大小代工厂”“为了在急速爆发的市场需求中保持定价稳定，尚佳进一步收购了山东的多家原材料厂商，甚至并购了泰国橡胶厂商”“2009年8月，尚佳收购了运动品牌Baipa的所有权及其1 500余家门店”。②内部发展（新建）。“另一方面在距离原厂区十公里左右的地方建设自己新的生产工厂和总部”。③战略联盟。“尚佳还与多所大学成立研发联盟，与意大利公司合作进行产品设计，还与晋江系的兄弟品牌成立‘国货崛起’联盟”。,①工艺升级。“例如，尚佳直接用数字化设计的3D虚拟样品设计图让消费者参与选品，再通过3D打印制作出实体进行销售”“尚佳率先在业内实现了从裁剪、配料、车缝、整烫、包装、装箱的全品类、全流程贯通式生产，一条生产线可同时制作超过50种品类”。②产品升级。“2002年，尚佳趁热打铁推出‘前沿2代’跑鞋”“尚佳跑鞋也形成了六大产品系列，即竞速挑战系、速度系、缓震系、轻质系、支撑系和文化系”“消费者自己设计的产品更成为独一无二的收藏佳品”“2023年，尚佳‘飛’跑鞋问世，单只鞋仅99g的重量，鞋底密度降低至0.1g/cm3，仅为羽毛的1/5，创造了世界最轻纪录”。③功能升级。“1990年，丁某创办尚佳体育用品公司，从家庭作坊做起，直到成为贴牌加工代工厂。1995年，尚佳体育开始了自主品牌的建设之路”。④价值链升级。“2018年，尚佳提出‘多品牌4.0’战略……多品牌、国际化的格局初具规模，就此形成了覆盖专业运动、时尚运动和户外运动的品牌矩阵”。,尚佳国际化经营的动因：①寻求市场。“尚佳一直有意拔高品牌定位，开始主动拓展海外市场并扩大业务，将尚佳品牌产品出口至东南亚、南美洲等市场”“2018年……进入一直未能进入的美国、日韩市场”。②寻求效率。“2020年，尚佳与孟加拉的三家企业签约生产尚佳鞋服，将海外客服总包给印度巴福公司，进一步降低生产成本”。③寻求资源。“甚至并购了泰国橡胶厂商”。④寻求现成资产。“为了弥补品牌短板、提升研发能力，2019年尚佳又全资收购法国大象体育并设立巴黎子公司，尚佳获得了大象体育的全球经销网络”。尚佳国际化经营的主要方式：①出口贸易。“尚佳一直有意拔高品牌定位，开始主动拓展海外市场并扩大业务，将尚佳品牌产品出口至东南亚、南美洲等市场”。②对外直接投资。a.全资子公司。“2019年尚佳又全资收购法国大象体育并设立巴黎子公司”。b.合资经营。“2018年，尚佳提出‘多品牌4.0’战略，与美国迪特、日本可思等组建海外合资公司”。③非股权形式。“与意大利公司合作进行产品设计”“2020年，尚佳与孟加拉的三家企业签约生产尚佳鞋服，将海外客服总包给印度巴福公司”。,①营销方式风险。外部市场的改变使现有营销活动丧失吸引力，可能导致企业失去部分或全部市场份额。“受金融危机和奥运后期行业库存危机的影响，体育用品行业进入了调整期，运动热的退烧使得尚佳等国产品牌的销量受到巨大影响，盲目的冲击高端品牌又使得原有消费者转向购买国外竞品，尚佳在下沉市场的优势岌岌可危”。②品牌管理风险。企业未制定完善的品牌战略，未有效细分品牌，未制定有效的品牌管理措施，可能导致企业丧失知名度。“尚佳对国内消费者具有较好吸引性的‘民族+实惠’形象渐渐弱化，尚佳因难以抓住国外消费者，且国内大量消费市场流失”“由于品牌定位不清，尚佳公司在产品设计、赞助活动、形象及产品广告、开店风格乃至代言人的选择上都存在传递信息不统一、不连续的问题”。③定价合规风险。企业未能准确把握政府对企业产品定价的要求，可能导致企业违反政府关于对某些产品、服务实行最高零售价、流通差价率、期间费用率控制的要求。“雪上加霜的是，‘前沿10代’打着十周年纪念版的旗号，任由黄牛加价售卖以造成市场紧缺的印象，导致消费者多次向政府和消费者保护协会投诉，尚佳也连续被政府处罚，渠道价格混乱，品牌形象接近崩盘”。④产品结构风险。企业对核心产品过分依赖，或者企业的产品过于单一，可能导致企业不能通过增加品种提高产品附加值，也不能积极应对市场波动。“而当时尚佳对跑鞋品类过分依赖，60%的销售收入来自于跑鞋，品牌形象迟迟无法升级导致尚佳只能依靠打折出售低端入门跑鞋”。⑤分销商管理风险。企业未能建立分销商评级及监管机制，分销商表现不佳，可能导致企业声誉受到影响。“此前，尚佳采取的仍然是分级经销的模式，产品需要经过从品牌商到分销商、加盟商再到商场，众多环节的分配使得尚佳难以控制，评级及监管机制也尚未建立，一旦有一个环节在利益分配或经营管理中出现问题就会引发整条链条的危机”“当尚佳强行推进新的营销战略时，导致一些渠道商‘反水’，对尚佳的品牌形象造成更大的破坏”。⑥销售目标落实风险。企业未能在目标市场实现既定的销售任务，可能导致企业战略目标及经营目标难以落实。“盲目的冲击高端品牌又使得原有消费者转向购买国外竞品，尚佳在下沉市场的优势岌岌可危”“尚佳一直有意拔高品牌定位……让出了国内低端市场，这给大量走低价路线的其他本土品牌提供了发展空间”“尚佳因难以抓住国外消费者，且国内大量消费市场流失，连续多年未实现自己的销售目标”。⑦客户管理风险。企业未能建立规范的客户管理体系和客户服务流程，未能有效维护与目标客户的关系，可能导致企业形象受损、客户流失。“但老顾客对新的品牌形象不适应，新客户则还未来得及转向。尚佳不断的提价举动让产品的性价比越来越低，较高的价格并没有与之相匹配的终端客户服务，缺少对忠诚用户的联系与支持政策”。,①人力资源配置风险。人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，可能导致企业发展战略难以实现。“尚佳的时任首席执行官上任后新增了包括首席产品官、首席市场官、高级产品官、高级市场官等职位，一时间决策层变得十分臃肿”“缺乏高端管理人才储备”“将销售体系的总部管理人员精简了近一半”。②人力资源激励约束制度风险。人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密和国家机密泄露。“随后就加盟了尚佳的主要竞争对手品牌，缺少竞业禁止协议的尚佳束手无策。新上任的管理人员对本公司的业务、经营情况等不熟悉，需要大量时间来适应公司的业务经营”“业务和组织结构碎片化，组织效率有待提高……考核与激励等机制保障有待完善，基层员工缺少激情等”。③人力资源退出机制风险。人力资源退出机制不当，可能导致法律诉讼或企业声誉受损。“2012年原行政总裁辞职，随后就加盟了尚佳的主要竞争对手品牌，缺少竞业禁止协议的尚佳束手无策”“但尚佳裁员过于简单粗暴，无预警、无赔偿的裁员方式让尚佳多次被政府处罚，也被媒体和公众广泛批评”。,①流程优化驱动路径。“扁平化结构打破原有的多层级、多环节审批链条，直接减少了流程中的冗余环节，保障了信息的保真与流通效率，团队决策权得以提升，高管则可以通过高管看板了解情况，实现有效监督”。②数据赋能驱动路径。“扁平化结构……保障了信息的保真与流通效率，团队决策权得以提升，高管则可以通过高管看板了解情况，实现有效监督”“尚佳将POS订单、ERP系统、库存系统与云协同中台打通，将会员、订单、库存、物流、结算系统等原本孤立的63个业务壁垒全部打通，构造了全渠道业务中台，实现数据的流通和业务的数据化”“并设立跨部门的敏捷项目组，利用数据中台智能匹配资源，确保核心战略落地；通过全域数据共享机制重塑协作流程，打破了传统部门间的预算与KPI壁垒”。③技术应用驱动路径。“尚佳全面实行扁平化结构变革与全域数智化变革，以平台化的方式，打造了一个覆盖全集团、多品牌、全价值链、线上线下打通的技术中台”“依托数字技术，打造个性化产品和千人千面的个性服务……尚佳直接用数字化设计的3D虚拟样品设计图让消费者参与选品，再通过3D打印制作出实体进行销售”。④商业模式创新路径。“依托数字技术，打造个性化产品和千人千面的个性服务，以更快速度、更低价格满足了消费者的个性化需求”“为了增强消费者黏性，尚佳还推出了‘特咖啡’，消费者可以通过掌上尚佳App订购尚佳的特调咖啡，在品尝咖啡的过程中完成购物”“2017年，尚佳与知名互联网公司合作构建业务中台，接入上游供应商和下游几千家门店打造不受传统组织边界和地理位置限制的数字企业联盟体，发挥各自优势，集中各方资源，共谋发展”。⑤全面协同路径。“尚佳将数智化转型确立为集团最高战略，由CEO亲自挂帅成立数智化转型委员会，制定了覆盖2013—2020年的‘全域协同蓝图’。该蓝图明确了从供应链到营销端的全链路协同目标，并设立跨部门的敏捷项目组，利用数据中台智能匹配资源，确保核心战略落地；通过全域数据共享机制重塑协作流程，打破了传统部门间的预算与KPI壁垒。在转型之初，数智化转型委员会即制定了《尚佳集团数智化转型治理章程》，明确了决策权限、投资评审流程与项目优先级标准”“打造了一个覆盖全集团、多品牌、全价值链、线上线下打通的技术中台”“在组织变革中，尚佳同步推行了‘全员数字素养提升计划’，将数据应用能力纳入晋升考核，并设立了创新孵化基金，鼓励员工提出数智化改进方案。通过建立‘容错试错’机制，营造了敢于用数据决策、敢于打破常规的创新文化，使扁平化结构下的员工不仅有权决策，更有能力决策”。,①制度保障。“尚佳将数智化转型确立为集团最高战略，由CEO亲自挂帅成立数智化转型委员会，制定了覆盖2013—2020年的‘全域协同蓝图’。该蓝图明确了从供应链到营销端的全链路协同目标，并设立跨部门的敏捷项目组，利用数据中台智能匹配资源，确保核心战略落地；通过全域数据共享机制重塑协作流程，打破了传统部门间的预算与KPI壁垒。在转型之初，数智化转型委员会即制定了《尚佳集团数智化转型治理章程》，明确了决策权限、投资评审流程与项目优先级标准”“在组织变革中，尚佳同步推行了‘全员数字素养提升计划’，将数据应用能力纳入晋升考核，并设立了创新孵化基金，鼓励员工提出数智化改进方案。通过建立‘容错试错’机制，营造了敢于用数据决策、敢于打破常规的创新文化，使扁平化结构下的员工不仅有权决策，更有能力决策”。②绩效保障。“在组织变革中，尚佳同步推行了‘全员数字素养提升计划’，将数据应用能力纳入晋升考核，并设立了创新孵化基金，鼓励员工提出数智化改进方案。通过建立‘容错试错’机制，营造了敢于用数据决策、敢于打破常规的创新文化，使扁平化结构下的员工不仅有权决策，更有能力决策”。③人才保障。“在组织变革中，尚佳同步推行了‘全员数字素养提升计划’，将数据应用能力纳入晋升考核，并设立了创新孵化基金，鼓励员工提出数智化改进方案。通过建立‘容错试错’机制，营造了敢于用数据决策、敢于打破常规的创新文化，使扁平化结构下的员工不仅有权决策，更有能力决策”。④文化保障。“在组织变革中，尚佳同步推行了‘全员数字素养提升计划’，将数据应用能力纳入晋升考核，并设立了创新孵化基金，鼓励员工提出数智化改进方案。通过建立‘容错试错’机制，营造了敢于用数据决策、敢于打破常规的创新文化，使扁平化结构下的员工不仅有权决策，更有能力决策”。 组合题
- （本小题7分）1987年，五家地方国有药厂合并组建了东江公司（以下简称“东江”），主营中西药品研发、生产和销售。该公司于1995年在深交所上市，毕业于国内名牌医科大学并在大型国有药厂担任多年厂长的韩鑫被聘为董事长。凭借突出的专业优势、丰富的管理经验和积累的广泛人脉，韩鑫在公司董事会和高管层中拥有极大的影响力和控制力，甚至时常对公司经营实行个人专断。除东江外，韩鑫还与大学同学陈鹏各出资50%共同创办了生产原料药的富源公司和生产胶囊灌装机、颗粒包装机等制药设备的宏远公司。1997年，东江并购了两家中药生产企业常林药业和云城药业，使它们成为自己的子公司。1999年3月，东江以向这两家子公司增资为由，以非公开发行方式筹资6 000万元，半年后，在韩鑫的授意下，未经董事会研究和履行审批程序，东江的采购部门用筹资款项中的3 500万元，以高于市场价格15%的价格，购买了富源公司生产的头孢唑啉钠、微晶纤维素等原料药，该笔支付款项未列入当年采购预算，该项采购属于关联交易，但相关信息未在1999年财务报告中披露，致使该财务报告失真。2001年，宏远公司的经营出现大额亏损，现金流面临断裂风险，为渡过难关向银行借款8 500万元，韩鑫未经董事会研究擅自决定东江为宏远提供连带责任担保；2002年，东江以1.2亿元的价格收购了扭亏无果的宏远公司。韩鑫在收购前举行的董事会上声称这将是一次有利可图的收购，但收购后，东江仅为宏远偿还债务就花费了1.4亿元，且宏远一直亏损，直至2003年被其他公司以6 800万元的价格收购。这笔收购给东江带来巨大的资金损失，使东江的一些投资计划被迫延期实施。2004年起，东江为“走捷径”实现短期内营业收入大幅增长的目标，没有集中力量推进技术和管理创新，而是加快了以资本运作促进规模扩张的步伐，2月投资3.3亿元收购了在中国设立不久的外资药企——贝斯公司。一年后，东江通过抵押贝斯公司的资产，以筹集技改资金的名义向某银行借款2.1亿元，之后未经深入调研，就用这笔借款匆忙收购了抗癌药品生产企业——铭辉公司。2007年4月，铭辉公司因技术和产品缺乏竞争力陷入经营危机，东江无力救助，于同年6月宣布铭辉破产，不久东江因还贷违约被银行起诉，经法院审理，贝斯公司的资产被冻结。2008年7月，东江及韩鑫的违规行为被内部员工揭发，相关媒体予以曝光，10月遭到行政监管机构查处。简要分析东江公司存在的公司治理问题的类型和表现。简要分析东江公司面临的财务风险的主要表现。东江公司存在的公司治理问题类型有：股东与经理层之间的利益冲突。经理人违背忠诚义务导致的“内部人控制”问题的主要表现有：①利用职务为自己或他人牟取不正当利益。a.侵占资产。“在韩鑫的授意下，未经董事会研究和履行审批程序，东江的采购部门用筹资款项中的3 500万元，以高于市场价格15%的价格，购买了富源公司生产的头孢唑啉钠、微晶纤维素等原料药”“韩鑫未经董事会研究擅自决定东江为宏远提供连带责任担保”“2002年，东江以1.2亿元的价格收购了扭亏无果的宏远公司。韩鑫在收购前举行的董事会上声称这将是一次有利可图的收购，但收购后，东江仅为宏远偿还债务就花费了1.4亿元，且宏远一直亏损，直至2003年被其他公司以6 800万元的价格收购。这笔收购给东江带来巨大的资金损失，使东江的一些投资计划被迫延期实施”。b.建设个人帝国。“韩鑫在公司董事会和高管层中拥有极大的影响力和控制力，甚至时常对公司经营实行个人专断”“在韩鑫的授意下，未经董事会研究和履行审批程序，东江……以高于市场价格15%的价格，购买了富源公司生产的头孢唑啉钠、微晶纤维素等原料药”“韩鑫未经董事会研究擅自决定东江为宏远提供连带责任担保”“韩鑫未经董事会研究擅自决定东江为宏远提供连带责任担保”。②不当行使表决权。“2002年，东江以1.2亿元的价格收购了扭亏无果的宏远公司。韩鑫在收购前举行的董事会上声称这将是一次有利可图的收购，但收购后，东江仅为宏远偿还债务就花费了1.4亿元，且宏远一直亏损，直至2003年被其他公司以6 800万元的价格收购。这笔收购给东江带来巨大的资金损失，使东江的一些投资计划被迫延期实施”。③违反信息披露义务。“购买了富源公司生产的头孢唑啉钠、微晶纤维素等原料药，该笔支付款项未列入当年采购预算，该项采购属于关联交易，但相关信息未在1999年财务报告中披露，致使该财务报告失真”。经理人违背勤勉义务导致的“内部人控制”问题的主要表现有：①缺乏战略视野。“东江为‘走捷径’实现短期内营业收入大幅增长的目标，没有集中力量推进技术和管理创新，而是加快了以资本运作促进规模扩张的步伐……之后未经深入调研，就用这笔借款匆忙收购了抗癌药品生产企业——铭辉公司。2007年4月，铭辉公司因技术和产品缺乏竞争力陷入经营危机，东江无力救助，于同年6月宣布铭辉破产，不久东江因还贷违约被银行起诉，经法院审理，贝斯公司的资产被冻结”。②轻视、拒绝自我学习和成长。“韩鑫在公司董事会和高管层中拥有极大的影响力和控制力，甚至时常对公司经营实行个人专断”。股东与其他利益相关者之间的利益冲突。“一年后，东江通过抵押贝斯公司的资产，以筹集技改资金的名义向某银行借款2.1亿元，之后未经深入调研，就用这笔借款匆忙收购了抗癌药品生产企业——铭辉公司……不久东江因还贷违约被银行起诉”。,东江公司面临的财务风险的主要表现在：①全面预算管理风险：预算执行风险。预算缺乏刚性、执行不力、考核不严，可能导致预算管理流于形式。“东江的采购部门……购买了富源公司生产的头孢唑啉钠、微晶纤维素等原料药，该笔支付款项未列入当年采购预算”。②筹资管理风险：资金使用风险。未按审批的筹资方案执行筹资活动，擅自改变资金用途，未及时偿还债务或进行股利分配，可能导致公司面临经济纠纷或诉讼。“东江以向这两家子公司增资为由，以非公开发行方式筹资6 000万元，半年后……东江的采购部门用筹资款项中的3 500万元……购买了富源公司生产的头孢唑啉钠、微晶纤维素等原料药”“东江……以筹集技改资金的名义向某银行借款2.1亿元……用这笔借款匆忙收购了抗癌药品生产企业——铭辉公司”。③资金营运管理风险：a.资金配置风险。资金调度不合理、营运不畅，可能导致企业陷入财务困境或资金冗余。“在韩鑫的授意下，未经董事会研究和履行审批程序，东江……以高于市场价格15%的价格，购买了富源公司生产的头孢唑啉钠、微晶纤维素等原料药，该笔支付款项未列入当年采购预算，该项采购属于关联交易，但相关信息未在1999年财务报告中披露”“东江以1.2亿元的价格收购了扭亏无果的宏远公司……收购后，东江仅为宏远偿还债务就花费了1.4亿元，且宏远一直亏损，直至2003年被其他公司以6 800万元的价格收购。这笔收购给东江带来巨大的资金损失”。b.资金安全风险。资金活动管控不严，可能导致资金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺诈。“投资3.3亿元收购了在中国设立不久的外资药企——贝斯公司。一年后，东江……以筹集技改资金的名义向某银行借款2.1亿元……用这笔借款匆忙收购了抗癌药品生产企业——铭辉公司”。④投资管理风险：投资决策风险。投资决策失误，引发盲目扩张或丧失发展机遇，可能导致资金链断裂或资金使用效益低下。“东江以1.2亿元的价格收购了扭亏无果的宏远公司……这笔收购给东江带来巨大的资金损失，使东江的一些投资计划被迫延期实施”“东江为‘走捷径’实现短期内营业收入大幅增长的目标……加快了以资本运作促进规模扩张的步伐……收购了抗癌药品生产企业——铭辉公司……铭辉公司因技术和产品缺乏竞争力陷入经营危机，东江无力救助，于同年6月宣布铭辉破产”。⑤财务报告风险：编制合规风险。编制财务报告违反会计法律法规和国家统一的会计制度，可能导致企业承担法律责任和声誉受损。“该项采购属于关联交易，但相关信息未在1999年财务报告中披露，致使该财务报告失真”。⑥担保风险：担保申请人资信调查风险。对担保申请人的资信状况调查不深入，审批不严或越权审批，可能导致企业担保决策失误或遭受欺诈。“韩鑫未经董事会研究擅自决定东江为宏远提供连带责任担保”。 组合题
- （本小题7分）克林公司总部位于N国S市，专门生产已有多年历史的书写钢笔，拥有分布在亚、欧、美、非各大洲的54个子公司，产品远销120多个国家和地区，在行业中久负盛名。1989年2月，皮克先生接任克林公司总经理。当时书写笔市场正发生着变化：亚洲一些国家的书写笔厂商已开始批发销售价廉物美的一次性用笔，并取得相当大的成功；欧洲喜欢圆珠笔的消费者日益增多；在北美、大洋洲一些国家和地区，书写更为舒适、流畅的各种中性笔开始流行。面对新的消费需求，其他钢笔生产厂商通过产品的改进和开发，大力推广各自的品牌，扩大销售，如R国的倍力公司开发出兼具书写和绘画功能的钢笔，为消费者提供了更加方便、灵活的书写笔；J国的科瑞公司则别出心裁地设计、生产出富有情感和纪念意义的钢笔，在年轻消费群体和成功人士中走俏。虽然整体市场仍在稳定增长，但新兴起的消费潮流和竞争对手的出击，使克林钢笔的市场占有率从28%陡然降至6%，而克林公司仍然利用原有销售渠道，在百货公司的文具店销售其优质名牌笔。皮克先生到任后即提出：依托公司分布广阔的销售网络，开展全球营销，使克林钢笔成为全世界书写者的首选笔具。为此，皮克调整、加强了营销部的人员组成，聘用了3位具有丰富国际市场营销经验的经理，制定了全球一致的营销规划。6月，克林公司发起了一场全球性销售运动，设在全球各地的子公司采用相同的市场定位和销售模式，发布主题、版面、图像一致的广告，字体也统一采用克林徽记，所有文字材料由克林公司总部统一提供。结果很快就见分晓了。首先，销售业绩远未达到预期，多数子公司的销售收入下降，其中设在L国、F国原来销售额一直增长的2家子公司，也面临产品滞销局面。其次，支持全球性销售运动的资金耗费巨大，公司面临财务风险。再次，内部矛盾突出，一些子公司质疑“全球一致”的营销策略和“同一产品，同一市场，同一广告”的合理性。矛盾发生后，销售经理们以命令方式继续强制推行全球性销售，结果引起几乎所有子公司的强烈反对。最后，克林公司陷入空前严重的经营亏损，皮克因此被董事会免去总经理职务，开展了不到半年的全球化营销被废止。1990年年初，新任总经理安迪先生做出一项重要决定和安排，由各个子公司根据公司总体战略和所辖经营地区的市场需求特点，自主制定、实施生产经营计划和销售策略，以较低的成本自行开发、生产和销售满足当地市场需要的产品，并对各自的生产经营活动负责，公司总部则依据对各个子公司业绩考核的结果，做出对它们投资与否和投资多少的决定。此后，克林公司经营状况发生好转，产品的竞争力和市场占有率逐渐回升。从目标市场选择策略及其适用环境的角度，简要分析1989年克林公司发起的“全球性销售运动”失败的原因。依据企业国际化经营战略的类型及其适用情况，简要分析克林公司1989年全球化营销被废止以及1990年后经营状况发生好转的原因。目标市场选择策略包括：无差异性营销策略、差异性营销策略和集中性营销策略。①1989年克林公司发起的“全球性销售运动”采取了无差异性营销策略，即企业在市场细分之后，只考虑各个细分市场的共性，而不考虑细分市场的差异性，因此把整个市场作为自己的目标市场，用一种产品、一种营销组合，吸引并服务于尽可能多的消费者。“3位具有丰富国际市场营销经验的经理，制定了全球一致的营销规划”“克林公司发起了一场全球性销售运动，设在全球各地的子公司采用相同的市场定位和销售模式，发布主题、版面、图像一致的广告，字体也统一采用克林徽记，所有文字材料由克林公司总部统一提供”“‘全球一致’的营销策略和‘同一产品，同一市场，同一广告’”。②“全球性销售运动”失败的原因是其采取的无差异性营销策略与适用环境不相符。a.企业资源和能力。企业如果资源丰富，且能力很强，就可以采用无差异性营销策略。而当时克林公司实力不足，不宜采用无差异性营销策略。“新兴起的消费潮流和竞争对手的出击，使克林钢笔的市场占有率从28%陡然降至6%，而克林公司仍然利用原有销售渠道，在百货公司的文具店销售其优质名牌笔”“支持全球性销售运动的资金耗费巨大，公司面临财务风险”。b.产品同质性。同质产品适合采用无差异性营销策略。但书写笔产品具有较高的差异性，不宜采用无差异性营销策略。“亚洲一些国家的书写笔厂商已开始批发销售价廉物美的一次性用笔，并取得相当大的成功；欧洲喜欢圆珠笔的消费者日益增多；在北美、大洋洲一些国家和地区，书写更为舒适、流畅的各种中性笔开始流行”“其他钢笔生产厂商通过产品的改进和开发，大力推广各自的品牌，扩大销售”“R国的倍力公司开发出兼具书写和绘画功能的钢笔，为消费者提供了更加方便、灵活的书写笔；J国的科瑞公司则别出心裁地设计、生产出富有情感和纪念意义的钢笔，在年轻消费群体和成功人士中走俏”。c.产品所处的生命周期阶段。处在导入期的新产品，企业宜采用无差异性营销策略。而当时书写笔处于成长期，不宜采用无差异性营销策略。“亚洲一些国家的书写笔厂商已开始批发销售价廉物美的一次性用笔，并取得相当大的成功；欧洲喜欢圆珠笔的消费者日益增多；在北美、大洋洲一些国家和地区，书写更为舒适、流畅的各种中性笔开始流行”“其他钢笔生产商通过产品的改进和开发，大力推广各自的品牌，扩大销售，如R国的倍力公司开发出兼具书写和绘画功能的钢笔，为消费者提供了更加方便、灵活的书写笔；J国的科瑞公司则别出心裁地设计、生产出富有情感和纪念意义的钢笔，在年轻消费群体和成功人士中走俏”“整体市场仍在稳定增长”。d.市场同质性。如果消费者的需求、偏好相同或相近，则企业宜采用无差异性营销策略，而克林公司产品所处的市场具有较高的差异性，不宜采用无差异性营销策略。“亚洲一些国家的书写笔厂商已开始批发销售价廉物美的一次性用笔，并取得相当大的成功；欧洲喜欢圆珠笔的消费者日益增多；在北美、大洋洲一些国家和地区，书写更为舒适、流畅的各种中性笔开始流行”“R国的倍力公司开发出兼具书写和绘画功能的钢笔，为消费者提供了更加方便、灵活的书写笔；J国的科瑞公司则别出心裁地设计、生产出富有情感和纪念意义的钢笔，在年轻消费群体和成功人士中走俏”。e.竞争对手的战略。如果竞争对手已采取差异性营销策略，则企业不应该采取无差异性营销策略，而可以采用对等的营销策略。当时竞争对手实行差异性营销策略，克林公司不应该采用无差异性营销策略，而应采用与竞争对手相同的营销策略，也可以在进一步细分市场的基础上，采用更深层次的差异性营销策略，或者选择集中性营销策略。“亚洲一些国家的书写笔厂商已开始批发销售价廉物美的一次性用笔，并取得相当大的成功”“其他钢笔生产厂商通过产品的改进和开发，大力推广各自的品牌，扩大销售”“R国的倍力公司开发出兼具书写和绘画功能的钢笔，为消费者提供了更加方便、灵活的书写笔；J国的科瑞公司则别出心裁地设计、生产出富有情感和纪念意义的钢笔，在年轻消费群体和成功人士中走俏”。,企业国际化经营的战略类型包括：国际战略、多国本土化战略、全球化战略和跨国战略。①克林公司1989年全球化营销被废止的原因是其采用的国际化经营战略类型与适用情况不相符。a.克林公司1989年开展的全球化营销属于全球化战略，即向全世界的市场推销标准化的产品和服务。“依托公司分布广阔的销售网络，开展全球营销，使克林钢笔成为全世界书写者的首选笔具”“‘同一产品，同一市场，同一广告’的合理性”。b.全球化战略适用于成本压力大且当地特殊要求小的情况。在要求提供当地特色的产品的市场上，这种战略是不合适的。而1989年克林公司产品所处的市场属于“要求提供当地特色的产品的市场”。“亚洲一些国家的书写笔厂商已开始批发销售价廉物美的一次性用笔，并取得相当大的成功；欧洲喜欢圆珠笔的消费者日益增多；在北美、大洋洲一些国家和地区，书写更为舒适、流畅的各种中性笔开始流行”“其他钢笔生产厂商通过产品的改进和开发，大力推广各自的品牌，扩大销售”“R国的倍力公司开发出兼具书写和绘画功能的钢笔，为消费者提供了更加方便、灵活的书写笔；J国的科瑞公司则别出心裁地设计、生产出富有情感和纪念意义的钢笔，在年轻消费群体和成功人士中走俏”。②克林公司1990年后经营状况发生好转的原因是其采用的国际化经营战略类型与适用情况相符。a.克林公司1990年采用的国际化经营战略类型属于多国本土化战略，即根据不同国家的不同市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务。“由各个子公司根据公司总体战略和所辖经营地区的市场需求特点，自主制定、实施生产经营计划和销售策略，以较低的成本自行开发、生产和销售满足当地市场需要的产品，并对各自的生产经营活动负责”。b.多国本土化战略适用于当地市场强烈要求根据当地需求提供产品和服务并降低成本的情况。“亚洲一些国家的书写笔厂商已开始批发销售价廉物美的一次性用笔，并取得相当大的成功；欧洲喜欢圆珠笔的消费者日益增多；在北美、大洋洲一些国家和地区，书写更为舒适、流畅的各种中性笔开始流行”“以较低的成本自行开发、生产和销售满足当地市场需要的产品”。 组合题
- （本小题7分）丙集团有限公司是中央直接管理的国有重要骨干企业。党的十八大以来。党中央在坚持生态优先、绿色发展之路上作出了一系列重大决策部署。丙集团党委坚决落实党中央决策部署，与时俱进地提出了要承担起引领中国钢铁实现智能化、绿色化、低碳化、高效化发展的“钢铁强国”责任。2017年，随着钢铁行业去产能深入推进，集团党委认为要以改革为主线，大力推进与三镇钢铁合并与重组。面对重组升级后的多重治理挑战，集团发布《集团精神手册》，要求全体员工坚守职业操守，遵守制度流程。同时，董事会按风险责任主体，制定了重点风险项目实施计划及方案，开展风险识别、风险评估，并设置总法律顾问兼首席合规官，以保障重大决策事项的合法合规。2018年，集团设置了党委领导下董事会负责的风险管理委员会和审计委员会。前者负责统筹集团内控体系的建设、执行、监督评价及整改落实；后者围绕前端控制、过程把控和事后闭环，有效地防范化解风险，为集团发展保驾护航。为了进一步健全审计工作机制的独立性，集团纪委出台了相关办法：打招呼、说情者一律登记备案，对涉及特别重大、敏感事项的干预行为，依据相关法律法规追究说情者责任。丙集团不断完善公司治理，坚决贯彻落实“三重一大”决策制度，推动了集团党委、董事会、经理层各治理主体规范高效运行。2019年，为了增强集团在全球钢铁行业的竞争力。经集团党委研究，董事会制定新一轮发展规划，明确了环保、低碳、轻量化发展的总体布局。通过新设内部审计总监岗位，推进集团内控体系的建设与完善；发布《集团内部管理手册》，明确了集团内部的权责分配，进一步规范集团内部控制的流程和操作。2021年，为了保证抗疫稳产两不误，集团党委成立了党支部抗疫突击队，将各区域划成最小单元，建立保产专班。同时，董事会聘请外部专家就基层安全风险管理相关工作进行协助和指导，开展了“强基行动”安全检查专项工作，检查组成员深入现场查看预防“高处坠落”工作落实情况，针对高空作业中出现的不规范操作等问题，检查组专家提出了整改意见和建议。2023年，集团党委构建了“党群项目部”管理模式。其中，主题教育项目部以党史学习教育为抓手，采取“领导带头讲”“支部交叉讲”“青年现场讲”等方式，着力推进企业红色文化理念宣贯落地。在集团党委领导下，人力资源部门关注青年核心骨干的长期发展，实施并不断优化“英才”“优才”培养计划；工会积极引导青年职工健康向上成长，为青年职工牵线搭桥当“红娘”，协调解决廉租房等，充分体现了党组织的关怀和温暖。简要分析丙集团董事会所履行的风险管理职能。依据《企业内部控制基本规范》，简要分析丙集团内部环境要素的要求。①计划职能。“同时，董事会按风险责任主体，制定了重点风险项目实施计划及方案。开展风险识别、风险评估”。②组织职能。“并设置总法律顾问兼首席合规官，以保障重大决策事项的合法合规”“2018年，集团设置了党委领导下董事会负责的风险管理委员会和审计委员会。前者负责统筹集团内控体系的建设、执行、监督评价及整改落实；后者围绕前端控制、过程把控和事后闭环，有效地防范化解风险，为集团发展保驾护航”。③指导职能。“同时，董事会聘请外部专家就基层安全风险管理相关工作进行协助和指导”。④控制职能。“开展了‘强基行动’安全检查专项工作，检查组成员深入现场查看预防‘高处坠落’工作落实情况，针对高空作业中出现的不规范操作等问题，检查组专家提出了整改意见和建议”。,①企业应当根据国家有关法律法规和企业章程，建立规范的公司治理结构和议事规则，明确决策、执行、监督等方面的职责权限，形成科学有效的职责分工和制衡机制。“丙集团不断完善公司治理，坚决贯彻落实‘三重一大’决策制度，推动了集团党委、董事会、经理层各治理主体规范高效运行”。②董事会负责内部控制的建立健全和有效实施。“2018年，集团设置了党委领导下董事会负责的风险管理委员会和审计委员会。前者负责统筹集团内控体系的建设、执行、监督评价及整改落实”。③企业应当在董事会下设立审计委员会。“2018年，集团设置了党委领导下董事会负责的风险管理委员会和审计委员会……后者围绕前端控制、过程把控和事后闭环，有效地防范化解风险，为集团发展保驾护航”。④企业应当结合业务特点和内部控制要求设置内部机构，明确职责权限，将权利与责任落实到各责任单位。“通过新设内部审计总监岗位，推进集团内控体系的建设与完善；发布《集团内部管理手册》，明确了集团内部的权责分配，进一步规范集团内部控制的流程和操作”。⑤企业应当加强内部审计工作，保证内部审计机构设置、人员配备和工作的独立性。“通过新设内部审计总监岗位”“并设置总法律顾问兼首席合规官，以保障重大决策事项的合法合规”“为了进一步健全审计工作机制的独立性，集团纪委出台了相关办法：打招呼、说情者一律登记备案，对涉及特别重大、敏感事项的干预行为，依据相关法律法规追究说情者责任”。⑥企业应当制定和实施有利于企业可持续发展的人力资源政策。“在集团党委领导下，人力资源部门关注青年核心骨干的长期发展，实施并不断优化‘英才’‘优才’培养计划”。⑦企业应当将职业道德修养和专业胜任能力作为选拔和聘用员工的重要标准，切实加强员工培训和继续教育，不断提升员工素质。“面对重组升级后的多重治理挑战，集团发布《集团精神手册》，要求全体员工坚守职业操守，遵守制度流程”。⑧企业应当加强文化建设。“其中，主题教育项目部以党史学习教育为抓手……着力推进企业红色文化理念宣贯落地”。⑨企业应当加强法制教育，增强董事、监事、经理及其他高级管理人员和员工的法治观念，严格依法决策、依法办事、依法监督，建立健全法律顾问制度和重大法律纠纷案件备案制度。“面对重组升级后的多重治理挑战，集团发布《集团精神手册》，要求全体员工坚守职业操守，遵守制度流程”。 组合题
- （本小题5分）近年来，主打各类茶底创新搭配的中式新茶饮逐渐兴起。中式新茶饮的流行是因为以传统港式奶茶和珍珠奶茶为代表的传统奶茶已经出现产能过剩，价格、毛利都很低的情况，各大品牌的相关产品几无差别。消费者对传统奶茶的性价比要求很高，使得各品牌价格基本处于12～15元的区间。甲公司是一家从事中式新茶饮品牌连锁的企业，为了更好地制定公司战略，甲公司对行业和竞品品牌进行了梳理与分析。因为设店门槛低、研发投入不大，使得中式新茶饮流行不久便有层出不穷的新品牌进入市场，仅2017—2022年就有超过100个区域或者全国性的新品牌进入市场。截至目前，我国有超过6万家名称包含“中式奶茶”的相关企业，仅2023年至今，新增注册企业就达2万余家。现有的中式新茶饮企业为了扩大市场份额纷纷进行补贴战、营销战。然而，中式新茶饮的火爆导致原材料需求暴涨，上游厂商提价问题严峻，中小型奶茶企业遇到前所未有的挑战。同时，消费者对口味的要求越来越高，更愿意接受新的口味。为了争抢更多客户，头部的高价品牌也纷纷降价，中式茶饮的“30元时代”已经一去不复返。以“快可可”“Lemo”等为代表的新式果饮，以“咖点”“迪享”等为代表的新咖啡品牌，也凭借着自身较高的颜值以及功能性特征，对中式新茶饮产品发起了猛烈的冲击。中式新茶饮的领先企业乙公司一直保持“价格杀手”和“下沉市场王者”的自我定位，并针对激烈的市场竞争计划动态调整自身的组织结构和加盟策略，采取“自营旗舰店+卖场店中店+加盟店”的新思路，计划融资20亿元进行新一轮的市场扩张。乙公司敏锐地捕捉到市场的变化，依靠多年打造的“一线文化”、客户喜好分析系统和全栈生产体系，不断增强自己的研发和推广能力，持续打造、推出“健康又营养”的创新产品。乙公司致力于降本增效和追求规模效应，不开设大面积的体验店，建立自己的供应链体系，所有门店的产品有70%的原材料都是自己生产的，而且这个比重还在提升。为了扩大市场份额，乙公司管理层还根据判断决定进军处于起步阶段的手工咖啡市场，成立了定位和主品牌基本相似的“很开心”品牌。简要分析传统奶茶产业所处的生命周期阶段以及中式新茶饮产业中的五种竞争力。依据竞争环境分析理论，从甲公司视角，简要分析其竞争对手乙公司。①传统奶茶产业所处的生命周期阶段是衰退期。“中式新茶饮的流行是因为以传统港式奶茶和珍珠奶茶为代表的传统奶茶已经出现产能过剩，价格、毛利都很低的情况，各大品牌的相关产品几无差别。消费者对传统奶茶的性价比要求很高，使得各品牌价格基本处于12～15元的区间”。②中式新茶饮产业中的五种竞争力包括：a.潜在进入者的进入威胁。“因为设店门槛低、研发投入不大，使得中式新茶饮流行不久便有层出不穷的新品牌进入市场，仅2017—2022年就有超过100个区域或者全国性的新品牌进入市场”。b.替代品的替代威胁。“以‘快可可’‘Lemo’等为代表的新式果饮，以‘咖点’‘迪享’等为代表的新咖啡品牌，也凭借着自身较高的颜值以及功能性特征，对中式新茶饮产品发起了猛烈的冲击”。c.供应者讨价还价的能力。“然而，中式新茶饮的火爆导致原材料需求暴涨，上游厂商提价问题严峻，中小型奶茶企业遇到前所未有的挑战”。d.购买者讨价还价的能力。“同时，消费者对口味的要求越来越高，更愿意接受新的口味”“为了争抢更多客户，头部的高价品牌也纷纷降价，中式茶饮的‘30元时代’已经一去不复返”。e.产业内现有企业的竞争。“截至目前，我国有超过6万家名称包含‘中式奶茶’的相关企业，仅2023年至今，新增注册企业就达2万余家。现有的中式新茶饮企业为了扩大市场份额纷纷进行补贴战、营销战”“为了争抢更多客户，头部的高价品牌也纷纷降价，中式茶饮的‘30元时代’已经一去不复返”。,①竞争对手的未来目标。“并针对激烈的市场竞争计划动态调整自身的组织结构和加盟策略，采取‘自营旗舰店+卖场店中店+加盟店’的新思路，计划融资20亿元进行新一轮的市场扩张”。②竞争对手的假设。“中式新茶饮的领先企业乙公司一直保持‘价格杀手’和‘下沉市场王者’的自我定位”“为了扩大市场份额，乙公司管理层还根据判断决定进军处于起步阶段的手工咖啡市场，成立了定位和主品牌基本相似的‘很开心’品牌”。③竞争对手的现行战略。“乙公司致力于降本增效和追求规模效应，不开设大面积的体验店，建立自己的供应链体系，所有门店的产品有70%的原材料都是自己生产的，而且这个比重还在提升”“乙公司管理层还根据判断决定进军处于起步阶段的手工咖啡市场，成立了定位和主品牌基本相似‘很开心’品牌”。④竞争对手的能力。“乙公司敏锐地捕捉到市场的变化，依靠多年打造的‘一线文化’、客户喜好分析系统和全栈生产体系，不断增强自己的研发和推广能力，持续打造、推出‘健康又营养’的创新产品”“建立自己的供应链体系，所有门店的产品有70%的原材料都是自己生产的，而且这个比重还在提升”。 组合题
- 克莱公司是一家葡萄酒生产企业，拟在L国投资设厂，并对L国进行了深入的调研和分析。下列各项分析中符合波特的钻石模型理论的有（ ）。L国政府对外资投入设定了限制L国交通便利，物流成本较低L国青少年普遍喜爱喝葡萄酒，市场需求逐渐增长L国劳动力价格水平较低，文化素质和生产技术水平高的劳动力较少①传统奶茶产业所处的生命周期阶段是衰退期。“中式新茶饮的流行是因为以传统港式奶茶和珍珠奶茶为代表的传统奶茶已经出现产能过剩，价格、毛利都很低的情况，各大品牌的相关产品几无差别。消费者对传统奶茶的性价比要求很高，使得各品牌价格基本处于12～15元的区间”。②中式新茶饮产业中的五种竞争力包括：a.潜在进入者的进入威胁。“因为设店门槛低、研发投入不大，使得中式新茶饮流行不久便有层出不穷的新品牌进入市场，仅2017—2022年就有超过100个区域或者全国性的新品牌进入市场”。b.替代品的替代威胁。“以‘快可可’‘Lemo’等为代表的新式果饮，以‘咖点’‘迪享’等为代表的新咖啡品牌，也凭借着自身较高的颜值以及功能性特征，对中式新茶饮产品发起了猛烈的冲击”。c.供应者讨价还价的能力。“然而，中式新茶饮的火爆导致原材料需求暴涨，上游厂商提价问题严峻，中小型奶茶企业遇到前所未有的挑战”。d.购买者讨价还价的能力。“同时，消费者对口味的要求越来越高，更愿意接受新的口味”“为了争抢更多客户，头部的高价品牌也纷纷降价，中式茶饮的‘30元时代’已经一去不复返”。e.产业内现有企业的竞争。“截至目前，我国有超过6万家名称包含‘中式奶茶’的相关企业，仅2023年至今，新增注册企业就达2万余家。现有的中式新茶饮企业为了扩大市场份额纷纷进行补贴战、营销战”“为了争抢更多客户，头部的高价品牌也纷纷降价，中式茶饮的‘30元时代’已经一去不复返”。①竞争对手的未来目标。“并针对激烈的市场竞争计划动态调整自身的组织结构和加盟策略，采取‘自营旗舰店+卖场店中店+加盟店’的新思路，计划融资20亿元进行新一轮的市场扩张”。②竞争对手的假设。“中式新茶饮的领先企业乙公司一直保持‘价格杀手’和‘下沉市场王者’的自我定位”“为了扩大市场份额，乙公司管理层还根据判断决定进军处于起步阶段的手工咖啡市场，成立了定位和主品牌基本相似的‘很开心’品牌”。③竞争对手的现行战略。“乙公司致力于降本增效和追求规模效应，不开设大面积的体验店，建立自己的供应链体系，所有门店的产品有70%的原材料都是自己生产的，而且这个比重还在提升”“乙公司管理层还根据判断决定进军处于起步阶段的手工咖啡市场，成立了定位和主品牌基本相似‘很开心’品牌”。④竞争对手的能力。“乙公司敏锐地捕捉到市场的变化，依靠多年打造的‘一线文化’、客户喜好分析系统和全栈生产体系，不断增强自己的研发和推广能力，持续打造、推出‘健康又营养’的创新产品”“建立自己的供应链体系，所有门店的产品有70%的原材料都是自己生产的，而且这个比重还在提升”。 不定项选择题
- 汉尊公司是一家自媒体运营商，该公司近期与主营专业视频制作的东盛公司签订了战略合作协议，从而实现了双方信息共享、业务协同、自主互利。下列各项中，属于汉尊公司战略联盟特点的有（ ）。增强双方的信任感和责任感，更有利于长久合作企业对联盟的控制能力差企业具有较好的灵活性联盟成员之间的沟通不充分①传统奶茶产业所处的生命周期阶段是衰退期。“中式新茶饮的流行是因为以传统港式奶茶和珍珠奶茶为代表的传统奶茶已经出现产能过剩，价格、毛利都很低的情况，各大品牌的相关产品几无差别。消费者对传统奶茶的性价比要求很高，使得各品牌价格基本处于12～15元的区间”。②中式新茶饮产业中的五种竞争力包括：a.潜在进入者的进入威胁。“因为设店门槛低、研发投入不大，使得中式新茶饮流行不久便有层出不穷的新品牌进入市场，仅2017—2022年就有超过100个区域或者全国性的新品牌进入市场”。b.替代品的替代威胁。“以‘快可可’‘Lemo’等为代表的新式果饮，以‘咖点’‘迪享’等为代表的新咖啡品牌，也凭借着自身较高的颜值以及功能性特征，对中式新茶饮产品发起了猛烈的冲击”。c.供应者讨价还价的能力。“然而，中式新茶饮的火爆导致原材料需求暴涨，上游厂商提价问题严峻，中小型奶茶企业遇到前所未有的挑战”。d.购买者讨价还价的能力。“同时，消费者对口味的要求越来越高，更愿意接受新的口味”“为了争抢更多客户，头部的高价品牌也纷纷降价，中式茶饮的‘30元时代’已经一去不复返”。e.产业内现有企业的竞争。“截至目前，我国有超过6万家名称包含‘中式奶茶’的相关企业，仅2023年至今，新增注册企业就达2万余家。现有的中式新茶饮企业为了扩大市场份额纷纷进行补贴战、营销战”“为了争抢更多客户，头部的高价品牌也纷纷降价，中式茶饮的‘30元时代’已经一去不复返”。①竞争对手的未来目标。“并针对激烈的市场竞争计划动态调整自身的组织结构和加盟策略，采取‘自营旗舰店+卖场店中店+加盟店’的新思路，计划融资20亿元进行新一轮的市场扩张”。②竞争对手的假设。“中式新茶饮的领先企业乙公司一直保持‘价格杀手’和‘下沉市场王者’的自我定位”“为了扩大市场份额，乙公司管理层还根据判断决定进军处于起步阶段的手工咖啡市场，成立了定位和主品牌基本相似的‘很开心’品牌”。③竞争对手的现行战略。“乙公司致力于降本增效和追求规模效应，不开设大面积的体验店，建立自己的供应链体系，所有门店的产品有70%的原材料都是自己生产的，而且这个比重还在提升”“乙公司管理层还根据判断决定进军处于起步阶段的手工咖啡市场，成立了定位和主品牌基本相似‘很开心’品牌”。④竞争对手的能力。“乙公司敏锐地捕捉到市场的变化，依靠多年打造的‘一线文化’、客户喜好分析系统和全栈生产体系，不断增强自己的研发和推广能力，持续打造、推出‘健康又营养’的创新产品”“建立自己的供应链体系，所有门店的产品有70%的原材料都是自己生产的，而且这个比重还在提升”。 不定项选择题
- 力辉公司主营水泥瓷砖、瓷质浴具的生产和销售。近期，该公司拟采用收缩战略，出售水泥业务。根据汤普森提出的清单，下列各项中，属于力辉公司采用收缩战略需考虑的困难或问题有（ ）。腾下来的资源如何运用寻找一个愿意合理出价的买主力辉公司的水泥生产与瓷砖、瓷质浴具的生产之间存在内部战略联系水泥回转窑、搅拌机等固定资产的专用性程度①传统奶茶产业所处的生命周期阶段是衰退期。“中式新茶饮的流行是因为以传统港式奶茶和珍珠奶茶为代表的传统奶茶已经出现产能过剩，价格、毛利都很低的情况，各大品牌的相关产品几无差别。消费者对传统奶茶的性价比要求很高，使得各品牌价格基本处于12～15元的区间”。②中式新茶饮产业中的五种竞争力包括：a.潜在进入者的进入威胁。“因为设店门槛低、研发投入不大，使得中式新茶饮流行不久便有层出不穷的新品牌进入市场，仅2017—2022年就有超过100个区域或者全国性的新品牌进入市场”。b.替代品的替代威胁。“以‘快可可’‘Lemo’等为代表的新式果饮，以‘咖点’‘迪享’等为代表的新咖啡品牌，也凭借着自身较高的颜值以及功能性特征，对中式新茶饮产品发起了猛烈的冲击”。c.供应者讨价还价的能力。“然而，中式新茶饮的火爆导致原材料需求暴涨，上游厂商提价问题严峻，中小型奶茶企业遇到前所未有的挑战”。d.购买者讨价还价的能力。“同时，消费者对口味的要求越来越高，更愿意接受新的口味”“为了争抢更多客户，头部的高价品牌也纷纷降价，中式茶饮的‘30元时代’已经一去不复返”。e.产业内现有企业的竞争。“截至目前，我国有超过6万家名称包含‘中式奶茶’的相关企业，仅2023年至今，新增注册企业就达2万余家。现有的中式新茶饮企业为了扩大市场份额纷纷进行补贴战、营销战”“为了争抢更多客户，头部的高价品牌也纷纷降价，中式茶饮的‘30元时代’已经一去不复返”。①竞争对手的未来目标。“并针对激烈的市场竞争计划动态调整自身的组织结构和加盟策略，采取‘自营旗舰店+卖场店中店+加盟店’的新思路，计划融资20亿元进行新一轮的市场扩张”。②竞争对手的假设。“中式新茶饮的领先企业乙公司一直保持‘价格杀手’和‘下沉市场王者’的自我定位”“为了扩大市场份额，乙公司管理层还根据判断决定进军处于起步阶段的手工咖啡市场，成立了定位和主品牌基本相似的‘很开心’品牌”。③竞争对手的现行战略。“乙公司致力于降本增效和追求规模效应，不开设大面积的体验店，建立自己的供应链体系，所有门店的产品有70%的原材料都是自己生产的，而且这个比重还在提升”“乙公司管理层还根据判断决定进军处于起步阶段的手工咖啡市场，成立了定位和主品牌基本相似‘很开心’品牌”。④竞争对手的能力。“乙公司敏锐地捕捉到市场的变化，依靠多年打造的‘一线文化’、客户喜好分析系统和全栈生产体系，不断增强自己的研发和推广能力，持续打造、推出‘健康又营养’的创新产品”“建立自己的供应链体系，所有门店的产品有70%的原材料都是自己生产的，而且这个比重还在提升”。 不定项选择题
- 三利广告公司通过并购峰巡影视公司进入影视行业，并购后由于三利广告公司的管理人员缺乏影视行业经验，与峰巡影视公司的原管理团队在业务决策、资源分配等方面频繁产生矛盾，导致峰巡影视公司业绩持续下滑。同时，三利广告公司因过度投入并购后的整合管理，核心广告业务资源被分散，客户流失率上升，最终造成原广告业务利润大幅下降。根据上述案例，三利广告公司实施多元化战略体现的风险有（ ）。产业进入风险内部经营整合风险来自原有经营产业风险市场整体风险①传统奶茶产业所处的生命周期阶段是衰退期。“中式新茶饮的流行是因为以传统港式奶茶和珍珠奶茶为代表的传统奶茶已经出现产能过剩，价格、毛利都很低的情况，各大品牌的相关产品几无差别。消费者对传统奶茶的性价比要求很高，使得各品牌价格基本处于12～15元的区间”。②中式新茶饮产业中的五种竞争力包括：a.潜在进入者的进入威胁。“因为设店门槛低、研发投入不大，使得中式新茶饮流行不久便有层出不穷的新品牌进入市场，仅2017—2022年就有超过100个区域或者全国性的新品牌进入市场”。b.替代品的替代威胁。“以‘快可可’‘Lemo’等为代表的新式果饮，以‘咖点’‘迪享’等为代表的新咖啡品牌，也凭借着自身较高的颜值以及功能性特征，对中式新茶饮产品发起了猛烈的冲击”。c.供应者讨价还价的能力。“然而，中式新茶饮的火爆导致原材料需求暴涨，上游厂商提价问题严峻，中小型奶茶企业遇到前所未有的挑战”。d.购买者讨价还价的能力。“同时，消费者对口味的要求越来越高，更愿意接受新的口味”“为了争抢更多客户，头部的高价品牌也纷纷降价，中式茶饮的‘30元时代’已经一去不复返”。e.产业内现有企业的竞争。“截至目前，我国有超过6万家名称包含‘中式奶茶’的相关企业，仅2023年至今，新增注册企业就达2万余家。现有的中式新茶饮企业为了扩大市场份额纷纷进行补贴战、营销战”“为了争抢更多客户，头部的高价品牌也纷纷降价，中式茶饮的‘30元时代’已经一去不复返”。①竞争对手的未来目标。“并针对激烈的市场竞争计划动态调整自身的组织结构和加盟策略，采取‘自营旗舰店+卖场店中店+加盟店’的新思路，计划融资20亿元进行新一轮的市场扩张”。②竞争对手的假设。“中式新茶饮的领先企业乙公司一直保持‘价格杀手’和‘下沉市场王者’的自我定位”“为了扩大市场份额，乙公司管理层还根据判断决定进军处于起步阶段的手工咖啡市场，成立了定位和主品牌基本相似的‘很开心’品牌”。③竞争对手的现行战略。“乙公司致力于降本增效和追求规模效应，不开设大面积的体验店，建立自己的供应链体系，所有门店的产品有70%的原材料都是自己生产的，而且这个比重还在提升”“乙公司管理层还根据判断决定进军处于起步阶段的手工咖啡市场，成立了定位和主品牌基本相似‘很开心’品牌”。④竞争对手的能力。“乙公司敏锐地捕捉到市场的变化，依靠多年打造的‘一线文化’、客户喜好分析系统和全栈生产体系，不断增强自己的研发和推广能力，持续打造、推出‘健康又营养’的创新产品”“建立自己的供应链体系，所有门店的产品有70%的原材料都是自己生产的，而且这个比重还在提升”。 不定项选择题
- 蓝灵公司是一家社交媒体平台，其业务内容包括内容社区、产品电商等。该公司使用客户数量、销量增长、APPstore下载排名等指标衡量其市场营销业绩。根据企业业绩衡量不同指标的比较，下列各项中，属于该公司使用上述指标局限性的有（ ）。难以避免外部环境中某些因素的变化，造成不能真实衡量和反映企业业绩不利于避免短期行为不能使用统一的比率标准，因此不易发现业绩变化难以同时采用定性和定量方法进行业绩分析和衡量①传统奶茶产业所处的生命周期阶段是衰退期。“中式新茶饮的流行是因为以传统港式奶茶和珍珠奶茶为代表的传统奶茶已经出现产能过剩，价格、毛利都很低的情况，各大品牌的相关产品几无差别。消费者对传统奶茶的性价比要求很高，使得各品牌价格基本处于12～15元的区间”。②中式新茶饮产业中的五种竞争力包括：a.潜在进入者的进入威胁。“因为设店门槛低、研发投入不大，使得中式新茶饮流行不久便有层出不穷的新品牌进入市场，仅2017—2022年就有超过100个区域或者全国性的新品牌进入市场”。b.替代品的替代威胁。“以‘快可可’‘Lemo’等为代表的新式果饮，以‘咖点’‘迪享’等为代表的新咖啡品牌，也凭借着自身较高的颜值以及功能性特征，对中式新茶饮产品发起了猛烈的冲击”。c.供应者讨价还价的能力。“然而，中式新茶饮的火爆导致原材料需求暴涨，上游厂商提价问题严峻，中小型奶茶企业遇到前所未有的挑战”。d.购买者讨价还价的能力。“同时，消费者对口味的要求越来越高，更愿意接受新的口味”“为了争抢更多客户，头部的高价品牌也纷纷降价，中式茶饮的‘30元时代’已经一去不复返”。e.产业内现有企业的竞争。“截至目前，我国有超过6万家名称包含‘中式奶茶’的相关企业，仅2023年至今，新增注册企业就达2万余家。现有的中式新茶饮企业为了扩大市场份额纷纷进行补贴战、营销战”“为了争抢更多客户，头部的高价品牌也纷纷降价，中式茶饮的‘30元时代’已经一去不复返”。①竞争对手的未来目标。“并针对激烈的市场竞争计划动态调整自身的组织结构和加盟策略，采取‘自营旗舰店+卖场店中店+加盟店’的新思路，计划融资20亿元进行新一轮的市场扩张”。②竞争对手的假设。“中式新茶饮的领先企业乙公司一直保持‘价格杀手’和‘下沉市场王者’的自我定位”“为了扩大市场份额，乙公司管理层还根据判断决定进军处于起步阶段的手工咖啡市场，成立了定位和主品牌基本相似的‘很开心’品牌”。③竞争对手的现行战略。“乙公司致力于降本增效和追求规模效应，不开设大面积的体验店，建立自己的供应链体系，所有门店的产品有70%的原材料都是自己生产的，而且这个比重还在提升”“乙公司管理层还根据判断决定进军处于起步阶段的手工咖啡市场，成立了定位和主品牌基本相似‘很开心’品牌”。④竞争对手的能力。“乙公司敏锐地捕捉到市场的变化，依靠多年打造的‘一线文化’、客户喜好分析系统和全栈生产体系，不断增强自己的研发和推广能力，持续打造、推出‘健康又营养’的创新产品”“建立自己的供应链体系，所有门店的产品有70%的原材料都是自己生产的，而且这个比重还在提升”。 不定项选择题
- 华裕公司是一家生产、销售农业节水灌溉设备的企业。近年来，该公司实施数智化战略转型，投资12亿元逐步建立起数智化模具车间、注塑车间和焊接车间，搭建工业互联网平台，实现了对生产过程中各种数据的即时收集、分析与处理，形成最优生产方案；通过培训，超过60%的员工分别掌握了不同岗位上的数智化操作技能。本案例中，华裕公司数智化战略转型的主要内容有（ ）。技术变革组织变革管理变革业务变革①传统奶茶产业所处的生命周期阶段是衰退期。“中式新茶饮的流行是因为以传统港式奶茶和珍珠奶茶为代表的传统奶茶已经出现产能过剩，价格、毛利都很低的情况，各大品牌的相关产品几无差别。消费者对传统奶茶的性价比要求很高，使得各品牌价格基本处于12～15元的区间”。②中式新茶饮产业中的五种竞争力包括：a.潜在进入者的进入威胁。“因为设店门槛低、研发投入不大，使得中式新茶饮流行不久便有层出不穷的新品牌进入市场，仅2017—2022年就有超过100个区域或者全国性的新品牌进入市场”。b.替代品的替代威胁。“以‘快可可’‘Lemo’等为代表的新式果饮，以‘咖点’‘迪享’等为代表的新咖啡品牌，也凭借着自身较高的颜值以及功能性特征，对中式新茶饮产品发起了猛烈的冲击”。c.供应者讨价还价的能力。“然而，中式新茶饮的火爆导致原材料需求暴涨，上游厂商提价问题严峻，中小型奶茶企业遇到前所未有的挑战”。d.购买者讨价还价的能力。“同时，消费者对口味的要求越来越高，更愿意接受新的口味”“为了争抢更多客户，头部的高价品牌也纷纷降价，中式茶饮的‘30元时代’已经一去不复返”。e.产业内现有企业的竞争。“截至目前，我国有超过6万家名称包含‘中式奶茶’的相关企业，仅2023年至今，新增注册企业就达2万余家。现有的中式新茶饮企业为了扩大市场份额纷纷进行补贴战、营销战”“为了争抢更多客户，头部的高价品牌也纷纷降价，中式茶饮的‘30元时代’已经一去不复返”。①竞争对手的未来目标。“并针对激烈的市场竞争计划动态调整自身的组织结构和加盟策略，采取‘自营旗舰店+卖场店中店+加盟店’的新思路，计划融资20亿元进行新一轮的市场扩张”。②竞争对手的假设。“中式新茶饮的领先企业乙公司一直保持‘价格杀手’和‘下沉市场王者’的自我定位”“为了扩大市场份额，乙公司管理层还根据判断决定进军处于起步阶段的手工咖啡市场，成立了定位和主品牌基本相似的‘很开心’品牌”。③竞争对手的现行战略。“乙公司致力于降本增效和追求规模效应，不开设大面积的体验店，建立自己的供应链体系，所有门店的产品有70%的原材料都是自己生产的，而且这个比重还在提升”“乙公司管理层还根据判断决定进军处于起步阶段的手工咖啡市场，成立了定位和主品牌基本相似‘很开心’品牌”。④竞争对手的能力。“乙公司敏锐地捕捉到市场的变化，依靠多年打造的‘一线文化’、客户喜好分析系统和全栈生产体系，不断增强自己的研发和推广能力，持续打造、推出‘健康又营养’的创新产品”“建立自己的供应链体系，所有门店的产品有70%的原材料都是自己生产的，而且这个比重还在提升”。 不定项选择题
- 宇鑫城市商业银行在董事会下设立风险管理委员会，从风险管理组织职能角度来看，属于该银行风险管理委员会应履行的职责有（ ）。研究提出跨职能部门的重大决策风险评估报告审议风险管理组织机构设置及其职责方案提交宇鑫城市商业银行全面风险管理年度报告指导、监督信贷部、营运部、结算部等各个业务单位和职能部门的全面风险管理工作①传统奶茶产业所处的生命周期阶段是衰退期。“中式新茶饮的流行是因为以传统港式奶茶和珍珠奶茶为代表的传统奶茶已经出现产能过剩，价格、毛利都很低的情况，各大品牌的相关产品几无差别。消费者对传统奶茶的性价比要求很高，使得各品牌价格基本处于12～15元的区间”。②中式新茶饮产业中的五种竞争力包括：a.潜在进入者的进入威胁。“因为设店门槛低、研发投入不大，使得中式新茶饮流行不久便有层出不穷的新品牌进入市场，仅2017—2022年就有超过100个区域或者全国性的新品牌进入市场”。b.替代品的替代威胁。“以‘快可可’‘Lemo’等为代表的新式果饮，以‘咖点’‘迪享’等为代表的新咖啡品牌，也凭借着自身较高的颜值以及功能性特征，对中式新茶饮产品发起了猛烈的冲击”。c.供应者讨价还价的能力。“然而，中式新茶饮的火爆导致原材料需求暴涨，上游厂商提价问题严峻，中小型奶茶企业遇到前所未有的挑战”。d.购买者讨价还价的能力。“同时，消费者对口味的要求越来越高，更愿意接受新的口味”“为了争抢更多客户，头部的高价品牌也纷纷降价，中式茶饮的‘30元时代’已经一去不复返”。e.产业内现有企业的竞争。“截至目前，我国有超过6万家名称包含‘中式奶茶’的相关企业，仅2023年至今，新增注册企业就达2万余家。现有的中式新茶饮企业为了扩大市场份额纷纷进行补贴战、营销战”“为了争抢更多客户，头部的高价品牌也纷纷降价，中式茶饮的‘30元时代’已经一去不复返”。①竞争对手的未来目标。“并针对激烈的市场竞争计划动态调整自身的组织结构和加盟策略，采取‘自营旗舰店+卖场店中店+加盟店’的新思路，计划融资20亿元进行新一轮的市场扩张”。②竞争对手的假设。“中式新茶饮的领先企业乙公司一直保持‘价格杀手’和‘下沉市场王者’的自我定位”“为了扩大市场份额，乙公司管理层还根据判断决定进军处于起步阶段的手工咖啡市场，成立了定位和主品牌基本相似的‘很开心’品牌”。③竞争对手的现行战略。“乙公司致力于降本增效和追求规模效应，不开设大面积的体验店，建立自己的供应链体系，所有门店的产品有70%的原材料都是自己生产的，而且这个比重还在提升”“乙公司管理层还根据判断决定进军处于起步阶段的手工咖啡市场，成立了定位和主品牌基本相似‘很开心’品牌”。④竞争对手的能力。“乙公司敏锐地捕捉到市场的变化，依靠多年打造的‘一线文化’、客户喜好分析系统和全栈生产体系，不断增强自己的研发和推广能力，持续打造、推出‘健康又营养’的创新产品”“建立自己的供应链体系，所有门店的产品有70%的原材料都是自己生产的，而且这个比重还在提升”。 不定项选择题
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